На конференции (12+) об управлении талантами в новой реальности более 100 топ-менеджеров отрасли обсудили итоги 2025 года и возможности развития кадров в 2026 году. Ключевыми тенденциями здесь назвали автоматизацию интеллектуального труда, помощь в поиске устойчивости сотрудниками во время процессов изменений, игровые карьерные инструменты для молодёжи, более ответственный подход сотрудников к управлению карьерой и доходами, анализ больших данных и интеграцию во все бизнес-процессы ИИ.
Эксперты сошлись во мнении, что эволюция кадрового резерва продолжится через построение экосистем, объединяющих потенциал личности и цифровых решений, синергетично влияющих на рост эффективности бизнеса. Обсудили развитие компетенции "Дизрапт" (способности к прорывным решениям) у руководителей.
Мария Прохорова. Фото: Евгений Чистяков, предоставлено пресс-службой Сбера
Мария Прохорова, заместитель Председателя, руководитель блока "Люди и культура" Юго-Западного банка Сбербанка:
"Управление талантами — это многогранный процесс командной работы. Одним кандидатам важно работать над устойчивостью, другим — помогать в масштабировании, третьим — помочь построить карту карьеры с возможными треками развития в кросс-функциональном или межрегиональном взаимодействии. И, конечно, для лидеров важна особая среда роста: льготные условия на обучение, доступ к лучшим программам развития, менторству и проектным программам.
Сегодня кандидатов на топовые позиции оценивают с перспективой их влияния на бизнес-стратегию компании. Всё важнее смотреть не как на функцию, а с человекоцентричным подходом. Очень важны внутренняя готовность к изменениям и потенциал личности. То есть, на первый план выходят лидерские компетенции. Чтобы "прокачать" эти навыки, я советую обратить внимание на 4 точки роста. Это целенаправленная работа по переходу на роль управленца; готовность к быстрому анализу большого массива информации для входа в пул управленческого резерва компании; масштабирование человекоцентричного подхода в управлении на любой роли; развитие кросс-функциональной мобильности.
Оценка лидерских способностей строится на 5 ключевых метриках: достижении результатов, взаимодействии с коллегами, готовности к изменениям, ориентации на личное развитие и паттерны реакции на критические ситуации или сложные кейсы. Кроме того, у каждого человека есть свои особенности управленческого поведения в решении 3 форматов задач: ежедневных и стандартных, требующих улучшений и преобразований процессов, а также создания принципиально новых идей и продуктов.
